مدیریت آموزشی

پنج الگوی کار ساز (مینتزبرگ) در سازمانها:

مینتزبرگ اظهار می دارد که هر سازمان از پنج بخش اصلی تشکیل شده است که عبارت اند از:

-       هسته ی عملیاتی(The operating core) : کارکنانی که در زمینه ی تولیدات ــ کالا یا خدمات ــ سازمان کارهای اصلی را انجام می دهند.

-       مدیران رده ی میانی (The middle line) : مدیرانی که بین هسته عملیاتی و مدیریت عالی سازمان ارتباط برقرار می کنند.

-       مدیران عالی (The strategic Apex) : مدیرانی که در راس هرم راهبردی جای می گیرند و کسانی که مسوولیت کل سازمان را بر عهده دارند.

-       متخصصان فنی (The strategic Apex) : تحلیل گرانی که عهده دار استانداردهایی در سازمان هستند.

-       نیروهای پشتیبانی (The support staff) : کسانی که وظیفه ی ستادی و پشتیبانی دارند و در پیوند با فعالیت های سازمان ، خدمات کمکی ارایه می نمایند.

برخی کارکرد های پنج رکن اصلی سازمان:

الف ) هسته ی عملیاتی: این هسته کارکنانی را در بر می گیرد که کار اصلی تولید فرآورده و دادن

خدمات را به گونه مستقیم به عهده دارند. این متصدیان چهار وظیفه ی بنیادی دارند.

1- وارده های لازم را برای تولید تامین کنند.

2- وارده را به فرآورده تبدیل کند

3- فرآورده را بخش کند.

4- برای امور مربوط به وارده عملیات و فرآورده ها ،خدمات لازم را فراهم کند.

ب) راس راهبردی : در برابر هسته عملیاتی راس راهبردی جای دارد. در این جا کسانی هستند که  مسوولیت کلی سازمان را بر دوش می کشند و عهده دار امور کلی می باشند.مسوولیت انجام گرفتن  ماموریت سازمان به عهده راس راهبردی می باشد. مسوولیت مزبوردر بر گیرنده سه دسته وظیفه است:

1- وظیفه سرپرستی مستقیم

2- وظیفه برون سازمانی

3- روشن ساختن راهبرد (استراتژیک) سازمان
پ) مدیران خط میانی: راس راهبردی از راه زنجیره ی مدیران میانی ،که دارای اختیارات رسمی هستند ،به هسته عملیاتی پیوسته می شوند. مدیر میانی در باره عملیات واحد خود آگاهی هایی گرد می آورد و پاره ای از این آگاهی ها را برای مدیر بالاتر خود گزارش می دهد. مدیر میانی در جریان تصمیم گیری نیز مداخله می کند. مدیر میانی به راهبرد گذاری واحد خود می پردازد.

ت ) ستاد تخصصی: در این ستاد تحلیل گران از راه تاثیر گذاری برکاردیگران به سازمان یاری می دهند. این تحلیل گران از حوزه عملیات بدورند. در واقع این گروه کارهای معینی را در سازمان استاندارد می‌کنند. در برابر سه نوع استاندارد کردن سه دسته تحلیل گر را می توان شناخت:

1- تحلیل گران مطالعه کار که فرایندهای کار را استاندارد می کنند، مهندسان صنایع

2- تحلیل گران برنامه ریزی و نظارت که بازده کار را استاندارد می کنند. مانند مهندسان نظارت بر کیفیت

3-تحلیل گران امور کارکنان که مهارت ها را استاندارد می کنند. مانند استخدام کنندگان

ث) ستاد پشتیبانی: بسیاری از واحد های پشتیبانی خود گردان هستند. این واحد ها هر یک سازمانی کوچک به شمار می آیند و بسیاری از آنها مانند خدمات چاپ در یک دانشگاه، در داخل خود دارای هسته عملیاتی هستند. این واحد ها منابع را از سازمان می گیرند و در برابر، خدمات ویژه‌ای در اختیار آن می گذارند. ولی مستقل از هسته ی عملیاتی کار می کنند. برای نمونه اگر اداره تعمیر و نگهداری و رستوران در یک کارخانه را با یکدیگر مقایسه کنیم ،اولی یک خدمت مستقیم و پاره پیوند یافته هسته ی عملیاتی در حالی که دومی از هسته عملیاتی جداست.

هر یک از ارکان پنجگانه می‌تواند سازمان را تحت سلطه ی خود درآورد، و با توجه به رکنی که سازمان را در کنترل در آورده ساختار سازمان به شکلی خاص طراحی خواهد شد.

نحوی شکل گیری ساختار سازمانی:

- اگر سازمان تحت تسلط و کنترل بدنه عملیانی باشد تصمیمات به صورت غیر متمرکز و ساختار بوروکراسی حرفه ای (professional bureaucracy) ایجاد می گردد.

- اگر بخش عالی سازمان قدرت را در دست گیرد کنترل متمرکز ایجاد شده نوعی ساختار ساده (simple structure) متمرکزحاصل می گردد.

- اگر بخش میانی گرداننده اصلی سازمان شود ، واحدهای تقریبا“ مستقلی تشکیل شده و ساختار بخشی یا شعبه ای (divisional structure)ایجاد می شود.

- اگر متخصصان ستاد فنی و تحلیل گران آن بر سازمان تسلط یابند،کنترل ها از طریق استانداردها و ضابطه های دقیق اعمال شده و بوروکراسی ماشینی (machine bureaucracy) بوجود می آید.

- اگر ستادهای پشتیبانی نقش غالب و مسلط را پیدا کنند ،کنترل از طریق تفاهم بین اعضا اعمال شده و سازمان ویژه یا ادهوکراسی (adhocracy) حاصل می گردد.

با توجه به دیدگاه مینتزبرگ ، پنج نوع ساختار سازمانی وجود دارد که عبارت اند از:

1. ساختار ساده
2. ساختار دیوان سالاری ماشینی
3. ساختار دیوان سالاری حرفه ای
4. ساختار بخشی
5. ساختار ادهوکراسی

1-ساختار ساده در یک نگاه

توصیف ساختار ساده :

ویژگی برجسته‌ی ساختار ساده، تکامل یافته نیست. از داشتن ستاد تخصصی بی بهره است و یا ستاد تخصصی بسیار کوچکی دارد. تقسیم کار آن روشن نیست. واحد های آن گونه گون نیست. سلسله مراتب آن کوتاه است. شمار کارکنان ستاد پشتیبانی آن اندک است. ساختاری زنده و هدف ها روشن است. رفتار سازمانی دراین سازمان تا اندازه ای سامان یافته است. هماهنگی بیشتر از راه سرپرستی مستقیم تامین می شود. قدرت تصمیم گیری های برجسته در نزد رییس کل متمرکز می باشد. راس هرم سازمانی بخش برجسته ساختار پدیدار است. ارتباط ها غیر رسمی است. ( رییس کل مستقیم با پایین ترین فرد به گفتگو می نشیند.) گردش کار انعطاف پذیر و شغل های هسته عملیاتی تا اندازه ای غیرتخصصی هستند. تعیین راهبرد از وظیفه های انحصاری رییس کل است. کارها معیار استانداردی ندارند. محیط ساختار ساده، یکدست و با این حال ساده و پویاست. بسیاری از سازمانها در همان سالهای نخستین بنیانگذاری خود، ساختار ساده را پشت سر میگذارند. با این همه، سازمانهای کوچک بسیاری پس از گذراندن این دوره همچنان در مرحله ساختار ساده باقی میمانند.

ساختار ساده مخاطره‌آمیزترین پیکربندی هاست. زیرا به سلامت و گرایش یک نفر وابسته است. یک حمله قلبی می تواند مکانیزم اصلی هماهنگی سازمان را به کلی به باد دهد.

2- بوروکراسی ماشینی

عاملهایموقعیتی: کهنگی؛ گستردگی؛ نظم؛ تولید انبوه؛ محیط ساده و ایستا؛ نظارت خارجی

ساختار دیوان سالاری ماشینی:                                              

توصیف ساختاردیوان سالاری ماشینی:

-       مسوولیت ها و مقررات در این ساختار استاندارد شده است.

-       سلسله مراتب اختیار به روشنی مشخص می باشد.

-       در سراسر سازمان ارتباطات رسمی

-       گروه بندی بر اساس وظیفه

-       گستردگی هسته ی عملیاتی

-       تصمیم گیری تا اندازه ای متمرکز

-       گردش کار عقلایی

-       وظایف عملیاتی ساده ، تکراری ، یکنواخت و استاندارد شده

-       هسته ی عملیاتی رکن اصلی ساختار

-       اختیارات متمرکز

سازمان دارای ساختاری است که از روی تدبیر و آگاهانه تنظیم شده است. نظر به اینکه دیوان سالاری ماشینی برای هماهنگی خود بیشتر به استاندارد کردن فرایندهای عملیات پشت گرم است، ستاد تخصصی که جایگاه تحلیل گران استانداردگراست به عنوان بخش برجسته ی ساختار آشکار می شود. دستورات از بالا به پایین و اطلاعات از پایین به بالا گردش دارد. در این ساختار آشکارا برابر معیارهای کلاسیک مدیریت عمل می شود. اختلاف دردیوان سالاری ماشینی حل نمی شود بلکه تنها در زیر سرپوش جای می گیرد تا کارها به انجام رسد. سرپوش نیز مانند در بطری در بالا جای دارد. نظام راهبردی در ساختار دیوان سالاری ماشینی دو ویژگی دارد:

1- باید از هر روی منطقی باشد.

2- جدایی کامل تدوین راهبرد و اجرای آن.
ساختار دیوان سالاری ماشینی فرزند انقلاب صنعتی است.  هرگاه می بایست یک رشته وظایف ساده، تکراری و استاندارد شده  در محیط های ایستا به وسیله افراد به گونه ای دقیق و پیوسته انجام شود، دیوانسالاری ماشینی کارسازترین و در واقع تنها ساختار سازمانی مناسب است. مانند سازمان هواپیمایی.

برخی از معایب:

-       ماشین از قطعات مکانیکی برپا شده است، اماساختارسازمانی از افراد انسانی برپا می شود.

-       کارکنان هسته ی عملیات خود را برتر از عامل های مکانیکی می دانند.

-       ماشین‌ها برای هدف هایی ویژه طراحی شده اند و اصلاح آنها هنگام دگرگون شدن محیط و اوضاع دشواراست.

-       تطبیق پذیری مدیران بلند پایه ی سازمان با محیط کاری نسبتا“ ناشدنی و غیر ممکن است.

نتیجه: ساختار دیوان سالاری ماشینی یک پیکربندی انعطاف پذیر نیست و درست همانند یک ماشین تنها برای یک هدف طراحی شده است و تنها در قلمرو محدود خود، کارایی دارد و به سادگی نمی تواند خود  را با محیطی دیگر(پویا وپیچیده )سازگار کند.

3- بوروکراسی حرفه ای

عاملهایموقعیتی: محیط پیچیده و ایستا

دیوان سالاری حرفه ای:
ساختار دیوان سالاری حرفه ای در یک نگاه و توصیف آن:

-       کار عملیاتی این گونه سازمان‌ها ایستاست. و به رفتار از پیش تعیین شده وپیش بینی شدنی، یعنی در واقع استاندارد شده می‌انجامد.کارهای عملیاتی این سازمان‌ها پیچیده است

-       سازمان مکانیزمی را برای هماهنگی بر می‌گزیند که امکان استاندارد کردن و نا متمرکز بودن را همزمان فراهم کند. در این ساختار فرد متخصص با دیگر همکاران خود پیوند چندانی ندارد ولی با مراجعه کننده ی خود در تماس نزدیک است. (کلاس درس استاد ، تیم عمل جراحی)

-       استانداردها در این ساختار اغلب از بیرون سازمان سرچشمه می گیرند.

-       ستاد تخصصی و مدیریت خط میانی گستردگی چندانی ندارند.

-       برخورداری از فرآیند لانه کبوتری:  نوعی فرآیند طبقه بندی است. افراد طبقه بندی می شوند و در یکی ازخانه ها جای می‌گیرند. این طبقه بندی افراد را از تصمیم گیری لحظه ای جدا می سازد.
مثال 1: استاد دربرخورد با 100 دانشجو نحوه تدریس سخنرانی، ولی 20 دانشجو روش سمینار
مثال 2: طبقه بندی مراجعه کنندگان باعث می شود کسی که ناراحتی ناخن انگشت دارد به متخصص قلب مراجعه نکنند.

دو وظیفه بنیادی این ساختار:

1-    وظیفه تحلیل: طبقه‌بندی نیازهای مراجعه کنندگان در برابر موقعیت‌های گوناگون تا بتواند برنامه استاندارد ویژه ای به کارگیرد.

2-    کاربرد واجرای آن برنامه

نتیجه: انفجار اطلاعات موجب شده است که طبقه ای کامل از سازمان بوجود آید که تنها افراد متخصص حرفه ای می توانند در آن کار کنند و در نتیجه، سازمان از نظر ماهیت کاری، هسته ی عملیاتی خود را از میان متخصصان بسیار آزموده بر می‌گزیند. در چنین حالتی فعالیت‌های سازمان رسمی، کارها استاندارد و سیستم تصمیم گیری غیرمتمرکز است.

4-ساختاربخشی(واحد های مستقل)

عاملهایموقعیتی: دارا بودن بازارهای گونه گون )بویژه از نظر فرآورده یا خدمات(، کهنگی، گستردگی، با لزوم قدرت برای مدیران میانی.

ساختار بخشی و توصیف آن :

-       در این ساختار واحدهایی در خط میانی به نام ”بخش“ وجود دارد.

-       قدرت از بالا به سوی پایین سلسله مراتب جریان دارد.

-       هریک از بخش ها، ساختار ویژه خود را دارد و بر اساس بازارهای خود بوجود می آیند.

-       اختیار لازم به هر یک از بخش ها داده می شود تا بتواند بر بازار خود نظارت کنند.

-       استقلال بخش ها از اداره مرکزی وجود دارد.

-       خط میانی پاره اصلی سازمان می باشد.

-       بخش ها به عنوان دیوان سالاری ماشینی شناخته می شوند.

-       محیط این ساختار همان محیط دل پسند دیوان سالاری ماشینی است.

-       این ساختار جمود رهبری را که در دیوان سالاری ماشینی وجود داشت از بین می برد.

-       درمیان همه ی پیکربندی ها میدان عمل محدود تری دارد.

نتیجه: درسازمان هایی که ساختار آنها مبتنی بر بخش می باشد، قدرت در دست مدیران خط میانی است. این ساختار چیزی نیست به جز مجموعه ای از واحدهای مستقل که ساختار هر یک ،از نوعی دیوان سالاری ماشینی برخوردار است و فعالیت همه آنها را دفاتر مرکزی هماهنگ می کنند.

5- ساختار ادهوکراسی (ویژه موقت)

عاملهایموقعیتی: محیط پیچیده و پویا؛ نظام جوان )به ویژه در ادهوکراسی عملیاتی(؛ تکنولوژی پیشرفته و خودکار )در ادهوکراسی اداری(

ساختار ادهوکراسی و توصیف آن :

-       قوانین و مقررات رسمی به شدت سایر ساختارها نیست.

-       وجود ارتباطات افقی در کنار عمودی

-       سلسله مراتب عمودی وجود ندارد.

-       واحد ها جنبه دایمی و ثابت ندارند.

-       از شیوه های استاندارد شده دقیق و یکنواخت خبری نیست.

-       عدم تمرکز، انعطاف پذیری

-       همکاری گروهی در حل مسایل و انجام کارها تقویت می گردد.

-       عدم نیاز به سرپرستی، زیرا رفتار مورد انتظار مدیر از کارکنانش در وجود آنها نهادینه شده است.

ادهوکراسی کمتر از پیکره بندیهای دیگر برای اصول کلاسیک مدیریت بویژه وحدت فرماندهی، ارزش قائل است. این ساختار، با قاعده سر و کار ندارد. اطلاعات و فرآیند تصمیمگیری در این پیکره بندی، بگونهای غیر رسمی و انعطافپذیر در جریان است تا هر جا که لازم باشد انگیزه های نوآوری را آماده کنند. و این یعنی نادیده گرفتن سلسله مراتب اختیار در صورت لزوم.

ادهوکراسی، همانند دیوانسالاری حرفه ای، بخاطر تکیه ای که بر کارشناسان آموزش دیده دارد، نامتمرکز است. ستادپشتیبانی در ادهوکراسی نقشی بنیادی دارد. بر اساس چگونگی تصمیمگیری در ادهوکراسی، باید آن را به دو گونه ادهوکراسی عملیاتی و ادهوکراسی اداری تقسیم کنیم. در حالیکه ادهوکراسی عملیاتی برای ارائه خدمت به مشتریانخود اجرای پروژه هایی را بعهده میگیرد، ادهوکراسی اداری برای خدمت به خود، انجام پروژه هایی را متقبل می‌شود. بر خلاف ادهوکراسی عملیاتی، اجزاء اداری و هسته عملیاتی در آدهوکراسی اداری، بکلی جدا از یکدیگرند. هسته عملیاتی آن از بخشهای دیگر سازمان یکسره جدا شده است بگونه ای که بخش اداری باقیمانده میتواند بعنوان ادهوکراسی سازماندهی شود.

نتیجه:  این ساختار یک مدل ارگانیک(زنده)، موقتی، حساس است و پیوسته تغییر می کند. سطوح مدیریت در آن اندک است. ادهوکراسی عالی ترین وسیله برای واکنش نسبت به تغیرات، تسهیل در نوآوری و هماهنگی بین متخصصان گوناگون هستند ولی تعارضات درونی ایجاد می کنند ونسبت به بوروکراسی ها ازکارآیی کمتری برخوردارند.

گردآورنده: قادر واحد